一(yi)個快銷品(pin)企業通常會(hui)經歷三個階段(duan)，第(di)(di)(di)一(yi)階段(duan)：拓展(zhan)階段(duan)年(nian)，這一(yi)年(nian)主要以招(zhao)商、市場(chang)擴張為主要考(kao)核目標(biao)，第(di)(di)(di)二是(shi)費(fei)用(yong)控(kong)制(zhi)考(kao)核，最后是(shi)利(li)潤控(kong)制(zhi)目標(biao)；第(di)(di)(di)二階段(duan)年(nian)，主要是(shi)提升銷量，擴大和搶占(zhan)(zhan)市場(chang)占(zhan)(zhan)有率，其銷售額為主體考(kao)核目標(biao)；第(di)(di)(di)三階段(duan)年(nian)是(shi)才是(shi)轉為利(li)潤排(pai)在首要考(kao)核目標(biao)，市場(chang)占(zhan)(zhan)有率、費(fei)用(yong)控(kong)制(zhi)率緊隨其后。以下四大管理轉變能夠有效(xiao)打(da)造品(pin)牌(pai)效(xiao)應：
一、投入工廠向市場轉變
一(yi)直以來，集團在進行快(kuai)(kuai)銷品企業投(tou)資(zi)時(shi)，一(yi)般計(ji)算的投(tou)入(ru)對象是(shi)(shi)工廠(chang)(chang)，所(suo)以基本上只要工廠(chang)(chang)一(yi)建(jian)成，就缺乏(fa)資(zi)金運作。因(yin)為在快(kuai)(kuai)銷品領域，前期投(tou)入(ru)的資(zi)金，占用(yong)最大的不是(shi)(shi)工廠(chang)(chang)，而是(shi)(shi)市場，是(shi)(shi)條碼費、推(tui)廣(guang)費、廣(guang)告費等三項費用(yong)。
這是(shi)由快銷(xiao)品(pin)自身特質決定，因(yin)為快銷(xiao)品(pin)，是(shi)一個以人為消費對象的(de)領(ling)域，人更(geng)注重品(pin)牌效應，更(geng)注重購買環境，所(suo)以才會產(chan)生一系列市場(chang)運(yun)作費用。
二、設定品牌資產管理
快銷品(pin)(pin)真正的價值(zhi)不在(zai)產(chan)(chan)品(pin)(pin)，而(er)其最大(da)的價值(zhi)在(zai)品(pin)(pin)牌，唯一與廠房(fang)資(zi)(zi)產(chan)(chan)不同的是，工廠資(zi)(zi)產(chan)(chan)越(yue)來越(yue)貶(bian)值(zhi)，而(er)品(pin)(pin)牌資(zi)(zi)產(chan)(chan)是越(yue)來越(yue)增值(zhi)，所以建議設定(ding)品(pin)(pin)牌資(zi)(zi)產(chan)(chan)管理制(zhi)度(du)，來進行(xing)市場(chang)運(yun)作。對于現有進行(xing)市場(chang)運(yun)作、品(pin)(pin)牌推廣的費(fei)用(yong)，是采取(qu)資(zi)(zi)產(chan)(chan)計算制(zhi)，而(er)是采取(qu)費(fei)用(yong)計算制(zhi)，這樣在(zai)品(pin)(pin)牌達(da)到(dao)一定(ding)程度(du)上(shang)，其無形資(zi)(zi)產(chan)(chan)的價值(zhi)就會得到(dao)爆發，而(er)成為人人追(zhui)享對象(xiang)。
三、建立財務分攤制度
現(xian)在的(de)財(cai)(cai)務核算(suan)(suan)體(ti)系(xi)，都是以(yi)生產(chan)即時(shi)產(chan)出(chu)型(xing)為主(zhu)的(de)核算(suan)(suan)方式(shi)，忽略是市(shi)場財(cai)(cai)務體(ti)系(xi)，其實對于(yu)一個營銷型(xing)的(de)財(cai)(cai)務體(ti)系(xi)，必(bi)須建立目標年(nian)度分(fen)攤(tan)核算(suan)(suan)制(zhi)度，如條(tiao)碼(ma)費、推廣(guang)費、廣(guang)告費等三項費用，很難即克投入，隨即產(chan)出(chu)，其更多的(de)是沉淀效應，而且條(tiao)碼(ma)費時(shi)一次性費用，不是每年(nian)都有(you)。
所以建議條碼(ma)費財(cai)務5年分(fen)攤制(zhi)，而(er)廣告費和推廣采取3年分(fen)攤制(zhi)，以快銷(xiao)(xiao)企業(ye)通(tong)常分(fen)攤制(zhi)度來進(jin)行試探(tan)。這(zhe)樣企業(ye)運(yun)作才敢于投入，否則(ze)就會(hui)產(chan)生(sheng)“一投就虧，不投難賣”的兩難現象(xiang)。要不最后每個快銷(xiao)(xiao)企業(ye)都會(hui)淪(lun)落到代工、貿(mao)易(yi)等生(sheng)產(chan)境地(di)，賺取微笑曲(qu)線最底(di)部的利潤。
四、建立年度核心考核機制
對于一個(ge)新的快(kuai)銷(xiao)品企業，在(zai)前三年都是打(da)基(ji)礎的階段，還沒(mei)有真(zhen)正成為(wei)利(li)潤考核(he)為(wei)核(he)心(xin)目標。
企業打(da)造(zao)品(pin)(pin)牌(pai)，幾乎不(bu)(bu)可能(neng)(neng)出現投(tou)資(zi)(zi)立竿見影的效果，因(yin)為快(kuai)(kuai)銷品(pin)(pin)的品(pin)(pin)牌(pai)、渠道等各項內(nei)容都是(shi)(shi)需要沉淀才能(neng)(neng)發(fa)揮(hui)其價值(zhi)。其之所以稱為快(kuai)(kuai)銷品(pin)(pin)，是(shi)(shi)指(zhi)其消費頻次(ci)快(kuai)(kuai)，而不(bu)(bu)是(shi)(shi)投(tou)資(zi)(zi)回(hui)報(bao)，但到(dao)了發(fa)展成熟階(jie)段，其投(tou)資(zi)(zi)回(hui)報(bao)率(lv)相對較(jiao)快(kuai)(kuai)。打(da)造(zao)品(pin)(pin)牌(pai)，必須建立戰略(lve)投(tou)資(zi)(zi)思維，才能(neng)(neng)發(fa)揮(hui)其真正價值(zhi)，特別是(shi)(shi)在投(tou)資(zi)(zi)的初級(ji)階(jie)段，更是(shi)(shi)如(ru)此(ci)。
